Is SEO Worth the Investment?

 

  Like any investment, time and effort spent on search engine optimization has risks — it might pay off, or it might not. Read on to see how to make a safe bet on SEO

As someone who has been doing SEO for the last fifteen years, many potential clients are surprised when I tell them to ignore SEO. For some, this is because I think that the business will not currently generate a return on its SEO investment. For others, I think the timing is just wrong.

Search engine optimization is a marketing channel just like any other channel, and there is never a reason to invest in every channel all at the same time. I have never met a CMO who thinks it’s a great idea to run a print media brand campaign “just because,” but somehow SEO has become something that can never be neglected.

What Should Businesses Expect From SEO?

There is a fundamental misunderstanding as to exactly what is expected from SEO, and its opaque qualities, promoted by marketing agencies, make this channel seem almost magical. SEO is not a slot machine where you drop in your change and expect to land on triple 7s with the first pull of the lever. It is an investment in which, from the outset, the company should have a reasonable sense of whether it will work to drive increased business or not. 

This means that investing in SEO requires a strategic approach to attract users. Churning out blog posts to capture keywords might achieve some search engine visibility, but it won’t guarantee profitability. 

There should always be a KPI goal attached to an SEO investment — even if that goal is not financial, but something simple like user awareness. Along those lines, making a website perfectly compliant with SEO best practices also does not guarantee a result, and making technology investments to achieve this outcome might not be the wisest use of resources. Improving website infrastructure for best practices is an investment in time and resources that could be used elsewhere, so this investment should, of course, be justified by the anticipated outcomes.

        

  

2 KEY TAKEAWAYS FOR SUCCESSFUL SEO

1. Know your user, what they want, and how they’d search for it.
2. Build for your user and show how you’re unique.

Know Your User, What They Want, and How They’d Search for It

As a first step for determining whether an SEO investment makes financial or business sense, a marketing leader must first understand the desired user persona and whether this persona is even viable. There are many genres, for example, long-sales-cycle B2B products, that will simply never have a persona seeking them out on the search. While B2B tools are incredibly useful in the workplace, the problem they solve might not be important enough to have the potential buyer using a search engine to find a solution.

Understanding who this searcher might be requires placing yourself in the shoes of the buyer and thinking through how they might find you. Armed with the knowledge that there are users likely to be looking for your product and service on search engines and not finding you, you can then brainstorm ideas on how to be visible to those users. 

Build for Your User and Show How You’re Unique

There are many approaches for building an entire product offering around prospective users, but this isn’t a one-size-fits-all solution. The right tactic will be contingent on the business category, user persona, and most importantly, what the users might be seeking on a search engine. 

The best SEO efforts I have ever seen go to market with the same messaging approach that works for every other channel. That is, if there is something that makes your product unique, this should be a key part of the SEO effort. There is no reason to have different personas and performance metrics than from any other marketing channel.

Your users’ search requirements could be addressed with a handful of blog posts, a photo library, a video series, or long-form content. All users and all businesses are different. Even if you think an approach works for a competitor, there is no guarantee that it will work for you. Don’t judge yourself by competition, your only metric is the goals you set at the outset. In many cases, a competitor might be highly visible on search due to the investments they have made, but it may be only driving eyeballs, not sales. 

All of your efforts should be focused on user experience and not search engine requirements. Search algorithms can change overnight, but your buyers and users will not typically be as fickle, so long as you have put the research in to understand them. The business impact should be paramount and should drive all of your decision-making. Don’t worry about slow growth, day-to-day search engine rankings, or the latest search engine algorithm update. 

SEO is not a requirement for a successful marketing strategy and should only be undertaken if it adds value and marginal impact to your user acquisition efforts. If you have determined it doesn’t, there’s no need to do SEO. However, if there is a fit for SEO, it could be one of the most valuable acquisition channels you will have.

 

                „Gainfulmarkets„

„Experten prognostizieren eine Verlagerung hin zu ethischeren und nachhaltigeren Investitionen in gewinnbringenden Märkten“

Technologiemarkenunternehmen wie dauerhafte Märkte sind heute die wertvollsten und führenden Einheiten. Nach Angaben des Finanzunternehmens stehen Charles Schwab, Tesla, Apple, Amazon, Microsoft und Alphabet an der Spitze. Waren diese Marken die Pioniere in ihren Kategorien? Oder waren diese Marken frühe Anführer oder Mitläufer? Was sagt uns der Erfolg unserer aktuellen Giganten des Markengeschäfts darüber, wie wir es langfristig schaffen können? Was braucht es, um von einer Idee zu einem mächtigen, wertvollen, großartigen, dauerhaft profitablen Markenunternehmen zu werden?

 

Es gibt einen Ort für Antworten auf diese Fragen.

 

1993 schrieben zwei Professoren, Peter Golder und Gerald Tellis, einen Artikel mit dem Titel „Vorteil der Pioniere: Marketinglogik oder Marketinglegende?“. Der Artikel warf eine der interessantesten Fragen des Marketings auf: Wachsen Pioniere in einer Kategorie immer und werden zu großartigen, nachhaltig profitablen Marken Oder sind Pioniermarken erfinderisch, aber unbeständig und werden durch eine „frühe Führungs-“ oder „Follower“-Marke ersetzt?

Im Anschluss an ihre bahnbrechende These schrieben Golder und Tellis: „First to Market, First to Fail? Wahre Ursachen dauerhafter Marktführerschaft“ (1996). In der Zusammenfassung dieses zweiten Artikels heißt es, dass Golder und Tellis entdeckten, dass „viele Kategoriepioniere scheitern, während aktuelle Markenführer keine Pioniere sind“.

Das Lesen der Artikel ist wie in einer markenbasierten Rückwegmaschine. Die genannten wegweisenden Marken, die Kategorien geschaffen und leuchtende Sterne für ihre Epochen waren, sind alle abgestürzt, verbrannt und verblasst. Aber frühe Leader und Follower führten andere Markenunternehmen ein, die zu den Kategoriegewinnern wurden und in vielen Fällen immer noch sind.

Golder und Tellis sahen sich nicht nur verpackte Ware an. Sie konzentrierten sich auch auf PCs und Videoaufzeichnungen.

Seien wir ehrlich: Wir alle glauben, dass Apple die Tür zum Personal Computing geöffnet hat. Und was ist mit HP? Aber nein. MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems) war der erste. Wie in ihrem Artikel angegeben, berichteten Golder und Tellis, dass Business Week 1976 „MITS als IBM der Heimcomputer bezeichnete“. Darüber hinaus erklärte Business Week, dass MITS der „De-facto-Standard“ für die Kategorie sowie für die Branche sei. Okay, aber heute wird MITS nie bedacht oder, schlimmer noch, unbekannt.

 

Was die Videoaufzeichnung betrifft, etwas, das wir mit Streaming wirklich nicht mehr tun müssen, war Ampex zweifellos führend. Ampex hat den Videorekorder entwickelt. Das war 1956! Ein Ampex-Videorecorder kostete 50.000 Dollar.

Damals lagen RCA und Toshiba hinter Ampex. Die Kategorie war jedoch für Sony, JVC und Matsushita faszinierend. Und wieder ging Ampex weg, während Sony mit seiner Kundenorientierung und seinem Preis von 500 US-Dollar zum Beispiel bestehen blieb und florierte.

Golder und Tellis diskutieren andere Pioniermarken, die eine Kategorie geschaffen und gegen spätere Teilnehmer verloren haben. Sie denken vielleicht, dass Miller Lite das erste helle Bier war, aber nein. Für diejenigen, die im Archiv der Markengeschichte leben, gibt es Gablinger’s. Gablinger’s war eine Marke von Rheingold (ein weiteres längst vergangenes Markenunternehmen). Rheingold war eine beliebte Biermarke des Bundesstaates New York, die einst 35 % des New Yorker Biermarktes ausmachte. Der Untergang von Rheingold kam 1975. Gablinger's, eine Pioniermarke für helles Bier, konnte nie mit dem Marketinggewicht von Miller Lite powered by Philip Morris mithalten. Philip Morris finanzierte eine Marketingaktion, die nur wenige erreichen konnten. Denken Sie daran, dass Philip Morris viel Geld hatte: Die Firma besaß die Marke Marlboro.

Und da war die Marke, die 1960 als „die weltweit größte Kette von Autobahnrestaurants“ beschrieben wurde; der Pionier im Restaurant-Franchising; ein am stärksten verankerter Faktor und eine Investition von höchster Qualität; und die fabelhafteste Erfolgsgeschichte der Restaurantketten.“ Nein, nicht McDonald’s: Howard Johnson’s.

Die Annalen des Markengeschäfts sind übersät mit dem Abfall toter Marken, Marken, die einst die Innovatoren waren. Golder und Tellis fanden heraus, dass Pionier-Markenunternehmen eine Ausfallrate von 47 % hatten. Wegweisende Markenunternehmen hatten einen durchschnittlichen Marktanteil von 10 % und „waren derzeit in nur 11 % der Kategorien führend. Early Leaders, definiert als „Firmen, die nach Pionieren einsteigen, aber während der frühen Wachstumsphase des Produktlebenszyklus die Marktführerschaft übernehmen“, hatten eine minimale Ausfallrate mit einem „dreifachen“ Marktanteil des Pioniers. Frühe Leader waren damals Markenunternehmen, die 13 Jahre nach den Pionieren in die Kategorie eintraten.

Das Ergebnis der Forschung von Golder und Tellis ergab, dass frühe Marktführer fünf kritische Faktoren haben, die die Leistung steigern:

 

1. Vision des Massenmarktes,

2. Disziplin der Ausdauer,

3. Finanzielles Engagement,

4. Unermüdliche Innovation und

5. Hebelwirkung von Vermögenswerten.

 

 1. Vision des Massenmarktes,

 

marktgetriebene Ford Motor Company. Aber es war auch ein Faktor für den Erfolg von Kodak Film, Pampers und Sony. George Eastman (Kodak) erkannte, dass mehr Menschen fotografieren würden, wenn die Filmentwicklung einfach wäre. Procter & Gamble nutzte sein Wissen über Konsumgüter für den Massenmarkt, um Wegwerfwindeln erschwinglich zu machen. Masaru Ibuka von Sony sah die Möglichkeit, Videorecorder in Haushalten auf der ganzen Welt einzusetzen.

2. Disziplin der Ausdauer ,ist eine Denkweise, die das Unternehmen auf eine langfristige Bindung an ein Produkt oder eine Dienstleistung ausrichtet. Dies kann Jahre dauern. Aber wie erfolgreiche Markenunternehmen wissen, ist der Markenaufbau ein fortlaufender, nie endender Prozess in Richtung eines Polarsterns. P&G war berüchtigt für seine langwierige Forschung und Entwicklung hinter Produkten, ebenso wie Sony und JVC. RCA verbrachte ein Jahrzehnt damit, Farbfernseher zu entwickeln.

3. Finanzielle Verpflichtung

 

Es gainfulmarkets.comden Luxus langer Zeitfenster. Und wie die Golder-Tellis-Forschung gezeigt hat, ist es nicht nur das Geld, sondern die Bereitschaft, es für die Vision auszugeben.

 

4. Unermüdliche Innovation ist entscheidend für eine langfristig erfolgreiche Leistung.Pioniere haben eine Erfindung. Aber wie wir mit Technologie gelernt haben, gibt es immer etwas Neues, Besseres, Kleineres, Schnelleres oder Kreativeres. Unternehmen, die nicht den Antrieb haben, ständig und konsequent innovativ zu sein, geraten ins Hintertreffen. Gillette wurde durch die Einführung von Edelstahl-Rasierklingen von Wilkinson Sword torpediert. Entschlossen, seinen Marktanteil zu halten, hat Gillette jedoch mit dem Trac II eine Innovation eingeführt, gefolgt vom hochinnovativen Sensor. Wilkinson Sword hatte die Innovationen, aber es konnte nicht mit Gillettes finanziellem Engagement mithalten.

 

5. Hebelwirkung von Vermögenswerten.

 

Und schließlich weisen die Professoren darauf hin, dass Späteinsteiger oft in einer Kategorie führend werden können, wenn sie bereits eine Dominanz in einer verwandten Kategorie, Assets which They Can Leverage, haben. Zum Beispiel besaß Royal Crown (RC) in den frühen 1960er Jahren den Markt für Diätsoda. Aber sowohl Cola (Tab) als auch Pepsi (Diet Pepsi) konnten ihre Dominanz nicht nur bei kohlensäurehaltigen Getränken, sondern auch im Vertrieb ausspielen. Flüssigwaschmittel von Wisk (der „Ring um den Kragen“-Eliminator) war eine so starke Marke, dass sie P&G über ein Jahrzehnt oder länger abwehren konnte, bis P&G Ende der 1980er Jahre zustimmte, Liquid Tide herzustellen.

Laut Golder und Tellis waren diese fünf Faktoren wichtiger für eine erfolgreiche langfristige Führung als die bahnbrechende Erfindung zu haben. Und obwohl diese Prinzipien vor 36 Jahren eingehalten wurden, gelten sie immer noch in unserer digitalen Hightech-Welt.

Werfen wir einen Blick auf die dauerhaften Märkte, bevor wir uns den.gainfulmarkets.com

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Schauen wir uns die von Charles Schwab identifizierten Markenunternehmen an: Tesla, Apple, Amazon, Microsoft und Alphabet.

Tesla ist ein gutes Beispiel. Elon Musk hat das Elektrofahrzeug nicht erfunden. Das erste Elektroauto in den Vereinigten Staaten wurde 1890–91 von William Morrison aus Des Moines, Iowa, entwickelt. Der Geschichte nach konnte dieser Sechs-Personen-Wagen 14 Meilen pro Stunde erreichen. Aber Vision, Engagement, Geld und Innovation haben Tesla in eine führende Position gebracht. Lucid und Rivian sind kürzlich aufgrund von Lieferketten- und Inflationsproblemen ins Stolpern geraten. Ford hat gerade angekündigt, dass es seine Elektrofahrzeuggruppe von seinen gasbetriebenen Fahrzeugen trennen wird, um den Fokus zu schaffen, der für eine langfristige Leistung erforderlich ist. Das Wall Street Journal erklärte, Ford wolle seinen „inneren Tesla“ kanalisieren.

Apple hat den Personal Computer nicht erfunden. Aber es wurde durch unermüdliche Innovation und die treibende Vision, Kreativität und Beharrlichkeit von Steve Jobs zu einem langfristigen Leistungsführer, der die finanziellen Mittel für kontinuierliches Design und Innovation generierte. Darüber hinaus war Apple in der Lage, seine Stärken im Bereich Personal Computing für iPods, iPads und Telefone zu nutzen.

Vergessen wir nicht, dass der Laden, der alles an alle verkaufte, Sears war. Amazon kam herein und machte eine digitale Version. Jahrzehntelanges Engagement, Vision, Beharrlichkeit und finanzielle Ressourcen sowie die Nutzung seiner Vermögenswerte in der Datenerfassung und -verwaltung haben zu seiner Führungsrolle geführt. Finanzielles Engagement hinter einer Vision ermöglichte es Amazon, Whole Foods zu kaufen. Amazon nutzt jetzt seine digitale Kompetenz, um das Einkaufserlebnis zu verändern.

Microsoft hat keine Software erfunden. Aber Mitbegründer Bill Gates hatte eine Vision für die Massennutzung von Software. Er wollte eine Welt sehen, in der auf jedem Schreibtisch ein Computer stand. Microsoft hat keine Computer oder Schreibtische hergestellt. Aber die Firma erkannte die massive Massenmacht der Software, die diese Computer betrieb. Beharrlichkeit, Vision, Innovation und schließlich die Nutzung von Vermögenswerten ermöglichten es Microsoft, zu wachsen und allgegenwärtig zu werden.

Alphabets Google hat nicht das Internet geschaffen, noch hat es die Suchmaschine geschaffen. Seine Gründer schufen eine bessere Möglichkeit, im Internet zu suchen. Auch hier war die Vision für jeden, der im Internet suchen wollte, auf die Informationen leicht zuzugreifen. Beharrlichkeit und kontinuierliche Innovation haben das Unternehmen dahin gebracht, wo es heute steht. Alphabet nutzt seine Daten, sein digitales Know-how und seine Innovationen derzeit in einem breiten Spektrum von Unternehmen

Obwohl keines dieser Unternehmen Pioniere war, sind sie heute fünf der wertvollsten Markenunternehmen auf diesem Planeten. Start-ups sollten darauf achten. Wie Golder und Tellis schlussfolgern, „… der Erste auf dem Markt zu sein, ist weder notwendig noch ausreichend für eine dauerhafte Marktführerschaft.“ Das Massenpotenzial zu erkennen, die Beharrlichkeit des Managements zu haben, die Verfügbarkeit von Mitteln, um die Idee voranzutreiben, unermüdlich in der Innovation zu sein und in der Lage zu sein, etablierte Vermögenswerte zu nutzen, sind das, was ein Markenunternehmen ausmacht oder, wenn nicht vorhanden, bricht.

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Branding Strategy Insider ist ein Service von The Blake Project: Eine strategische Markenberatung, die sich auf Markenforschung, Markenstrategie, Markenlizenzierung und Markenbildung spezialisiert hat